21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者 周炎炎 上海報道

理財子公司正站在全面凈值化時代的舞臺中央。去年股市和債市波動的輪番沖擊下，包括銀行理財子公司在內(nèi)的大部分資管機(jī)構(gòu)都遭遇了直接挑戰(zhàn)，出現(xiàn)了產(chǎn)品頻頻破凈、客戶大量贖回、管理規(guī)模下滑等現(xiàn)象。今年以來，受益于債市回暖，理財子公司資產(chǎn)管理規(guī)模逐步企穩(wěn)回升，實現(xiàn)修復(fù)性增長。

在全面凈值化時代，投資理財?shù)牟豢赡苋恰芰Α踩院土鲃有灾g的矛盾日益凸顯，資管機(jī)構(gòu)要根據(jù)哪些要素決定三者之間如何側(cè)重、如何取舍，是從主觀過往經(jīng)驗、自身投資稟賦出發(fā)，還是首先考量資金性質(zhì)與對應(yīng)需求？

近日，《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》旗下“對話資管30人”欄目專訪了交銀理財董事長張宏良。張宏良認(rèn)為，理財公司的基礎(chǔ)定位，就是要努力成為低風(fēng)險、穩(wěn)健投資服務(wù)的專業(yè)型品牌供應(yīng)商，這個定位來源于理財子公司管理的資金大多是利率市場化背景下儲蓄資金轉(zhuǎn)化而來，其基本需求順位是保值、流動性便利和增值。

他表示，在產(chǎn)品端，交銀理財目前的想法與布局，是按照721的比例來管理好理財產(chǎn)品與資產(chǎn)配置的，即70%的產(chǎn)品屬于低波動、穩(wěn)健型，用以滿足低風(fēng)險客戶財富管理需求并配置相應(yīng)的各類資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)的是公司品牌的統(tǒng)一性服務(wù)；20%的產(chǎn)品屬于中波動、以絕對收益為導(dǎo)向，用以滿足中風(fēng)險偏好投資者的財富管理需求并配置相應(yīng)的各類資產(chǎn)；10%的產(chǎn)品則要聚焦創(chuàng)新驅(qū)動，例如在ESG綠色金融服務(wù)、科技金融服務(wù)等領(lǐng)域創(chuàng)設(shè)新型特色產(chǎn)品，既服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型需要也滿足特定客戶的特定需求。

“這種布局有能力建設(shè)周期的因素，更有對當(dāng)前市場尊重的考量?！睆埡炅颊f。

“以投資者利益為先”絕不是空話

《21世紀(jì)》：交銀理財上半年的業(yè)績表現(xiàn)如何？

張宏良：截至2023年6月末，交銀理財存續(xù)產(chǎn)品較年初增加68只；存續(xù)規(guī)模較年初增加767億元。其中，現(xiàn)金管理類產(chǎn)品規(guī)模較年初保持穩(wěn)定，非現(xiàn)金管理類產(chǎn)品規(guī)模較年初增加765億元，是規(guī)模增長的主要貢獻(xiàn)因素。持有交銀理財產(chǎn)品的投資者數(shù)量較年初增加90.76萬；上半年累計為投資者創(chuàng)造收益111.38億元。另據(jù)公開可獲得產(chǎn)品凈值的不完全統(tǒng)計，交銀理財養(yǎng)老理財產(chǎn)品收益率持續(xù)處于市場領(lǐng)先水平，純固收產(chǎn)品上半年最大回撤率控制在行業(yè)前列。

一句話概括，公司始終踐行金融工作政治性、人民性，在監(jiān)管部門的指引下，以及交通銀行黨委的統(tǒng)一部署下，全司上下共同努力，經(jīng)營發(fā)展初步呈現(xiàn)出“穩(wěn)中有進(jìn)”的良好態(tài)勢。

《21世紀(jì)》：據(jù)了解，上半年部分理財子產(chǎn)品存續(xù)規(guī)模較年初是下降的，交銀理財卻實現(xiàn)了穩(wěn)中有進(jìn)，這背后的原因是什么？

張宏良：謀定而后動，知止而有得。業(yè)務(wù)結(jié)果的變動往往只是一種表象，差異的背后折射出的是經(jīng)營理念、發(fā)展定位、實施路徑這些關(guān)乎結(jié)果的深層次底層邏輯。面對日益復(fù)雜的理財市場環(huán)境，資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)都面臨一個如何準(zhǔn)確定位的問題，這對其健康可持續(xù)發(fā)展是至為關(guān)鍵的。

作為金融供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的新供給和新業(yè)態(tài)，相較于基金、保險、信托公司而言，銀行理財公司是更具中國特色的普惠金融服務(wù)供應(yīng)商。鞏固和提升普惠基因是銀行理財公司助力居民財富積累、落實黨中央確定的共同富裕戰(zhàn)略的核心要義。我深信這一點在銀行理財細(xì)分行業(yè)是一種基本共識。但在銀行理財普惠服務(wù)這一具體定位的建設(shè)過程中，以機(jī)構(gòu)管理者自身經(jīng)歷擅長、機(jī)構(gòu)股東價值追求等來代替銀行理財公司目前所管理的資金類型為中心的情況，還不是個別現(xiàn)象?！耙酝顿Y者利益為先”絕不是一句空話。

結(jié)合交銀理財實際，我們把這種普惠特色與公司發(fā)展緊密連接，遵循動態(tài)演進(jìn)的原則，兼顧當(dāng)前與長遠(yuǎn)，確立了公司的基礎(chǔ)定位與長遠(yuǎn)目標(biāo)?；A(chǔ)定位，就是要努力成為低風(fēng)險、穩(wěn)健投資服務(wù)的專業(yè)型品牌供應(yīng)商，通俗的說，“穩(wěn)”要成為交銀理財專業(yè)服務(wù)的第一標(biāo)簽。長遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)則是充分發(fā)揮財富管理、資產(chǎn)管理雙管理優(yōu)勢，努力成為最放心的以資產(chǎn)配置為主要特色的平臺型服務(wù)供應(yīng)商?；A(chǔ)定位的設(shè)定來源于理財子管理的資金大多是利率市場化背景下儲蓄資金轉(zhuǎn)化而來，其基本需求順位是保值、流動性便利和增值。長遠(yuǎn)目標(biāo)則來自于最大限度發(fā)揮銀行理財公司特有的優(yōu)勢，其一端聯(lián)結(jié)著居民財富保值增值需求的資金端，較大程度繼承了銀行系的客戶優(yōu)勢，產(chǎn)品發(fā)行涵蓋公募和私募，對投資者擁有“精準(zhǔn)畫像”的能力；另一端連結(jié)著實體經(jīng)濟(jì)的投融資需求的資產(chǎn)端，投資范圍包含債券、股票、商品，標(biāo)品、非標(biāo)等，擁有著最佳的大類資產(chǎn)配置牌照優(yōu)勢、體制機(jī)制優(yōu)勢。

交銀理財今年上半年的發(fā)展可能相當(dāng)程度上與這種“穩(wěn)”的專業(yè)定位與努力有著直接的聯(lián)系。

如何護(hù)航“穩(wěn)”的特質(zhì)

《21世紀(jì)》：這種“穩(wěn)”的專業(yè)服務(wù)是靠什么支撐或落地的呢？

張宏良：長期定位的追求還處于理論準(zhǔn)備階段，當(dāng)前的重點是圍繞基礎(chǔ)定位的落地展開一系列工作。在這里我們特別想強(qiáng)調(diào)的是，這些工作可以部分交叉推進(jìn)，但總體邏輯必須呈現(xiàn)環(huán)環(huán)相扣的特征。即“以夯實內(nèi)控治理為先，構(gòu)建數(shù)字化風(fēng)控體系為本，疊加提升大類資產(chǎn)配置投研水平與塑造特色化競爭能力為重點”的基本方略為引領(lǐng)，打造專業(yè)型服務(wù)供應(yīng)商發(fā)展定位，樹牢“低風(fēng)險、穩(wěn)健投資”的品牌形象。

一是狠抓內(nèi)控治理做好源頭管理。內(nèi)控治理水平是一家公司日常經(jīng)營行為表現(xiàn)的最終源頭。2022年四季度，銀行理財公司遇到了凈值化轉(zhuǎn)型后的重大挑戰(zhàn)，產(chǎn)品凈值的大幅波動帶來的巨額贖回引致行業(yè)主體普遍出現(xiàn)流動性困難。這里面肯定有業(yè)務(wù)層面的具體原由，但根源應(yīng)該在于理財公司內(nèi)控治理的不完善，不能在源頭上處理好遠(yuǎn)和近、質(zhì)量與數(shù)量、激勵與約束的關(guān)系。問題爆發(fā)是一瞬間的，但問題的積累卻是在隨波逐流同質(zhì)化追逐規(guī)模最大化的過程中早就開始了。從某種程度上講，只有從內(nèi)控治理、內(nèi)控控制、內(nèi)控保障、內(nèi)控監(jiān)督等方面下功夫，全面提升內(nèi)部控制水平，才能較大程度從根本上解決一個公司在經(jīng)營文化上的問題。這與當(dāng)前主題教育強(qiáng)調(diào)的樹牢正確政績觀是一脈相承的。

交銀理財在這方面率先做了一些探索，比如，按照最新監(jiān)管制度要求，在行業(yè)內(nèi)較早設(shè)立了首席合規(guī)官。首席合規(guī)官向董事會和高管層雙向負(fù)責(zé)，通過全面加強(qiáng)對內(nèi)部控制建設(shè)和執(zhí)行情況進(jìn)行審查、監(jiān)督和檢查，內(nèi)部治理的有效性有了制度保障。同時，狠抓了一些關(guān)鍵性的內(nèi)控保障機(jī)制與內(nèi)部控制活動，例如在行業(yè)內(nèi)第一家設(shè)立了全新的組合管理部，前移內(nèi)控關(guān)口，加強(qiáng)事中監(jiān)測，在合規(guī)監(jiān)控基礎(chǔ)上，落實理財產(chǎn)品流動性、安全性、盈利性的投資風(fēng)險監(jiān)測及產(chǎn)品投資策略糾偏；建立底線風(fēng)險管理責(zé)任清單，并明晰了底線風(fēng)險直接責(zé)任及最終責(zé)任部門的分工及責(zé)任，確保各種底線風(fēng)險守得牢、守得??；夯實產(chǎn)品管理、投資運(yùn)營管理、外部機(jī)構(gòu)管理、信用評審、數(shù)字化信息化等五個專業(yè)管理委員會的職責(zé)邊界；正積極引入獨立董事，強(qiáng)化其對公司關(guān)聯(lián)交易、重大投融資、薪酬激勵、信息披露等內(nèi)控重點環(huán)節(jié)的監(jiān)督。

二是依托數(shù)字化風(fēng)控保障產(chǎn)品“穩(wěn)”的特質(zhì)。一般意義上，對資管機(jī)構(gòu)而言投研體系建設(shè)確實很重要，但是一遇到問題就一言以蔽之均以投研能力不足來解釋，則又是一個更大的問題。我們認(rèn)為，無論是對銀行理財提供的低風(fēng)險穩(wěn)健投資服務(wù)的屬性而言（更多β較少α），還是消費(fèi)者對銀行理財提供服務(wù)的公司品牌重視度遠(yuǎn)大于基金行業(yè)來說（消費(fèi)者對基金行業(yè)既看公司品牌也選擇基金經(jīng)理），再加上銀行理財對消費(fèi)者的投教服務(wù)才剛剛起步，都決定了風(fēng)險控制能力的提升對銀行理財公司而言是一個更具優(yōu)先級的命題。而銀行理財產(chǎn)品支數(shù)多、整體管理資金規(guī)模大、投資經(jīng)理隊伍數(shù)量有限等又要求這種風(fēng)控能力必須建立在數(shù)字化的基礎(chǔ)之上，否則防范化解風(fēng)險的關(guān)鍵要點“四早”（“早識別、早預(yù)警、早發(fā)現(xiàn)、早處置”）的落地可能就只是一個愿望。通過數(shù)字化風(fēng)控體系構(gòu)建理財產(chǎn)品全生命周期偏離度管理架構(gòu)，或是解決客戶“穩(wěn)”的偏好與產(chǎn)品凈值波動矛盾之間可能“既有效又高效”的實現(xiàn)路徑。

交銀理財在這方面也做了一些嘗試，在市場與流動性風(fēng)險管理方面，一是構(gòu)建了總量組合分析框架監(jiān)測系統(tǒng)，實現(xiàn)自上而下審視整體風(fēng)險，特別是流動性風(fēng)險暴露水平，解決公司整體資產(chǎn)負(fù)債匹配缺口的問題；二是開發(fā)了個體組合分析框架監(jiān)測工具，通過安全性、盈利性監(jiān)測，解決在個體層面提前識別單一產(chǎn)品潛在風(fēng)險問題；三是我們正在構(gòu)建理財產(chǎn)品生命周期偏離度管理框架，通過自建的數(shù)字化風(fēng)控體系，監(jiān)測產(chǎn)品投資資產(chǎn)構(gòu)成的偏離度、投資策略執(zhí)行過程，根據(jù)偏離程度以“綠色區(qū)域、黃色區(qū)域、紅色區(qū)域”的醒目形式，自動推送及預(yù)警，解決產(chǎn)品生命周期表現(xiàn)“穩(wěn)”的一致性問題。

在信用風(fēng)險管理方面，一是我們正在細(xì)化中觀層面的區(qū)域限額管理工具。以量化評估的方式，實現(xiàn)大區(qū)、單一城市經(jīng)濟(jì)體、單一融資主體、所屬行業(yè)的風(fēng)險限額綜合管理，最終實現(xiàn)資產(chǎn)在地區(qū)、行業(yè)維度的優(yōu)化配置。二是持續(xù)做優(yōu)微觀主體層面的信用風(fēng)險內(nèi)評體系。對信用風(fēng)險特征相近的主體予以歸類，納入統(tǒng)一行業(yè)內(nèi)評模型，以定量指標(biāo)賦分加定性分析的方法，對主體信用風(fēng)險劃分等級、明確信用風(fēng)險程度排序，并以內(nèi)評結(jié)果作為核定主體信用風(fēng)險限額、制定理財產(chǎn)品差異化投資要求的重要依據(jù)。目前已經(jīng)完成公開發(fā)債主體數(shù)千戶的內(nèi)評覆蓋，構(gòu)建行業(yè)內(nèi)評模型近20個。

三是深化大類資產(chǎn)配置定位“絕對收益”。區(qū)別于“相對收益策略”，收益穩(wěn)定是客戶對銀行理財根深蒂固的體驗感受，根本上要求銀行理財公司堅守“絕對收益”為主的策略定位。我們認(rèn)為理財公司當(dāng)前階段投研能力建設(shè)的核心，就是加強(qiáng)自身對大類資產(chǎn)配置的深入研究，脫離大類資產(chǎn)配置來探尋“絕對收益”無異于舍本逐末。同時，理財公司可以疊加對委外機(jī)構(gòu)特定領(lǐng)域?qū)I(yè)能力的篩選來實現(xiàn)能力的補(bǔ)充。

一是進(jìn)一步細(xì)分產(chǎn)品策略實現(xiàn)大類資產(chǎn)配置與客戶偏好的匹配。我們將所有產(chǎn)品根據(jù)資金屬性進(jìn)一步細(xì)分為8個細(xì)分策略，在細(xì)分策略項下分別確定大類資產(chǎn)配置模型，并全部納入產(chǎn)品偏離度管理風(fēng)控體系跟蹤監(jiān)測。二是特別通過CPPI（固定比例投資組合保險策略）等資產(chǎn)配置策略使得含權(quán)產(chǎn)品同樣實現(xiàn)低波動的絕對收益目標(biāo)。大類資產(chǎn)配置必然涉及對權(quán)益類資產(chǎn)的配置，但簡單根據(jù)市場判斷與寬泛的資產(chǎn)比例上限來管理權(quán)益資產(chǎn)是不行的，這種管理方式缺乏安全邊際的理念與機(jī)制，大起大落有相當(dāng)?shù)谋厝恍浴PPI的策略就比較符合銀行理財含權(quán)產(chǎn)品的管理，對此我們在養(yǎng)老產(chǎn)品上有較好實踐。公司養(yǎng)老產(chǎn)品自成立之初就確定了大類資產(chǎn)配置方案、采用類CPPI策略，即事先確定不同波動資產(chǎn)的比例目標(biāo)、通過低波資產(chǎn)累積一定投資收益、根據(jù)收益累積情況逐步在比例目標(biāo)下加倉高波動權(quán)益資產(chǎn)。產(chǎn)品自2022年8、9月成立以來，運(yùn)營近一年的時間經(jīng)歷了市場的巨幅波動，最高年化收益率4.48%，最低年化收益亦達(dá)到2.23%，目前的年化收益率水平4.34%。三是通過構(gòu)建“平臺+功能小組”的研究管理體系，既堅持傳統(tǒng)板塊獨立性優(yōu)勢，又實現(xiàn)適時無縫銜接的一體化平臺化管理。將中后臺專業(yè)委員會項下的專業(yè)人才分配到前臺產(chǎn)品管理委員會下設(shè)的利率、票息、權(quán)益策略功能小組，每月進(jìn)行市場、政策、配置策略方面的溝通，最終通過機(jī)制體制創(chuàng)新打造一個公開、透明、既有機(jī)協(xié)作又各自獨立分工的平臺型資產(chǎn)配置與風(fēng)險管理體系。四是構(gòu)建以銀行傳統(tǒng)信評優(yōu)勢為核心基礎(chǔ)，以動態(tài)市值監(jiān)測為重要補(bǔ)充的矩陣式收益風(fēng)險管理機(jī)制，做好風(fēng)險管理和機(jī)會發(fā)掘。結(jié)合主要投資標(biāo)的市場化屬性，采取量化準(zhǔn)入方法，通過有效因子庫構(gòu)建，設(shè)立差異化評估模型，形成分類分層并與管理資金特點相適配的評估結(jié)果，聚焦風(fēng)險可控、收益率合意投資標(biāo)的，強(qiáng)化價格和交易量變化信號下的風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險處置和投資機(jī)會挖掘，將動態(tài)市值監(jiān)測貫穿于各項資產(chǎn)的全生命周期管理。

四是塑造特色化優(yōu)勢提升持續(xù)競爭能力。不謀萬世者，不足謀一時。步入新發(fā)展階段的銀行理財公司，直面“大資管”競爭，既要補(bǔ)齊短板，不斷錘煉在內(nèi)控、風(fēng)控、大類資產(chǎn)配置等方面的基礎(chǔ)能力，建立起“護(hù)城河”；也要加強(qiáng)前瞻性布局，打造特色化競爭能力。一方面，客戶分層是客觀存在的，普惠型客戶本身也在成長，滿足多樣化、多層次需求是銀行理財打造發(fā)展常青樹的必然；另一方面，銀行理財從服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的角度也有同樣的職責(zé)要求，并在這一過程中不斷提升產(chǎn)品供給與客戶需求的適配性。交銀理財目前的想法與布局，是按照721的比例來管理好理財產(chǎn)品與資產(chǎn)配置。即70%的產(chǎn)品屬于低波動、穩(wěn)健型，用以滿足低風(fēng)險客戶財富管理需求并配置相應(yīng)的各類資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)的是公司品牌的統(tǒng)一性服務(wù)；20%的產(chǎn)品屬于中波動、以絕對收益為導(dǎo)向，這與當(dāng)下權(quán)益理財產(chǎn)品是不同的，用以滿足中風(fēng)險偏好投資者的財富管理需求并配置相應(yīng)的各類資產(chǎn)；10%的產(chǎn)品則要聚焦創(chuàng)新驅(qū)動，例如在ESG綠色金融服務(wù)、科技金融服務(wù)等領(lǐng)域創(chuàng)設(shè)新型特色產(chǎn)品，既服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型需要也滿足特定客戶的特定需求。這種布局有能力建設(shè)周期的因素，更有對市場敬畏的考量，唯一不變的就是變化，追求統(tǒng)一性策略固然有穩(wěn)的一面，差異化的安排也是必須的，但還有很長的路要走。

長遠(yuǎn)奮斗目標(biāo)的實施路徑還有待理論的驗證與實踐的檢驗，我們也將攜手市場機(jī)構(gòu)一道共同探索進(jìn)步，更好推動理財業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。